이병욱 천안과학산업진흥원 원장
코로나 감염병 사태 이후에도 경제는 한 치 앞을 내다볼 수 없다. 물가가 급등하는 가운데 경제성장률이 하락하는 스테그플레이션(Stagflation) 조짐마저 나타나고 있다. 불확실성 시대에 기업이 살아 남기 위해서는 상시적인 위기관리에 나서야 한다. 최근 대내외 사업환경은 미래를 내다볼 수 없게 만드는 암초들이 도처에 산재해 있다.
우선 미·중 패권전쟁이 벌어지고 있는 가운데 설상가상으로 러시아·우크라이나 전쟁 발발로 에너지와 곡물 가격도 폭등하고 있다. 또 환율과 물가안정을 위한 금리인상 조치 등으로 세계 증시와 부동산 시장이 침체의 늪으로 빠져 들고 있다. 코로나 확진자가 다시 증가할 조짐을 보이고 있는 데다가 중국발 경제위기가 우려되고 있는 점도 사업의 불확실성을 심화시키고 있다. 지구온난화와 기후변화에 대응하기 위한 세계 각국의 강력한 탄소중립 정책 추진도 큰 부담으로 다가오고 있다.
예컨대, 유럽 각국은 RE100(2050년 재생에너지 100% 사용 의무화) 정책을 실시하고 있다. 미국의 증권거래소(SEC)는 상장기업의 온실가스 배출 정보를 공급망 업체까지 상세하게 보고하도록 의무화하고 있다. 미국 증시에 상장된 국내 S은행의 경우 앞으로 온실가스 배출업체에 대해서는 투자나 대출을 줄일 수밖에 없는 처지로 내몰리고 있다.
사업환경이 급변하는 불활실성 시대에 살아 남기 위해서는 첫째, 상시적인 위기관리체제를 구축하고 세계적 석유재벌 쉘처럼 환경변화에 즉응 하는 시나리오 경영에 나서야 한다. 둘째, 조직과 비용 지출도 경기침체 시 고정적으로 나가는 비용을 최소화하고 매출이나 생산에 비례해서 지출하는 구조로 바꾸어 나가야 한다. 2008년 글로벌 금융위기 때 사업장을 정상적으로 가동할 수 있었던 기업들은 매출에 비례해서 임금이나 관리비를 탄력적으로 조정할 수 있었던 기업들이다. 셋째, 기업 성패의 관건인 재고 위험을 최소화할 수 있도록 공급 가치사슬망에 속한 협력업체들과의 소통과 원활한 정보공유를 해야 한다.
소비자와 경쟁자에 대한 정보를 정확하고 신속하게 공유할 수 있어야 공급망에 속한 기업들과 함께 재고부담을 최소화할 수 있다. 위기에 강한 기업들은 상시적인 구조조정과 위기 때 내부 동요를 막는 정도경영을 하는 기업들임을 유념할 필요가 있다.