김재호 인텍플러스 부사장

최고경영자는 최고위급 임원들을 소집해 기업의 목적과 문화를 검토하는 워크샵을 개최한다. 소명 선언문을 발표하고 조직관리로 유명한 회사의 인사관리자를 새로운 부사장으로 임명한다. 또 새로운 조직구조, 성과평가시스템, 성과연동 보상계획, 매니저급 직원들에 대한 변화 연수 및 변화의 진행을 파악하는 분기 설문을 포함하는 변화 프로그램을 구축한다. 조직 변화의 교과서적인 프로그램이고 많은 기업들이 채택한다.

하지만 모든 기업들에서 이런 프로그램이 의도했던 결과를 본 것은 아니다. 또한 지속적인 조직 변화 문화를 만들기도 어렵다. 가장 바람직한 지속적인 변화를 달성하는 방법은 주변부에서 시작해 기업 핵심으로 움직이는 업무 정비에 기반한 변화에 접근하는 것이라고 한다. 조직의 각 부문이나 사업부 혹은 각 공장에서 변화를 시작하고, 이를 조직 전반에 적용한다는 의미다.

먼저 조직의 각 부분이나 사업부 등에서는 다음과 같은 6단계의 과정을 시작하게 된다. 다음의 6단계는 성공적인 변화에는 헌신, 조화, 역량이 필요하다는 점에서 시작된다.

1단계는 "여럿이 함께 문제들을 진단하고 변화에 대한 헌신을 모아라"이다. 구성원들이 조직내 문제점과 향상방안에 대해 함께 공유하는 것이 변화에 필요한 초기 헌신을 모으고 변화에 대한 저항을 줄일 수 있다. 2단계는 "변화의 목적을 달성하기 위해 필요한 비전을 단계적으로 공유하라" 이다. 직책이나 보상을 바꾸기 보다는, 역할이나 책임을 바꾸는 방식으로 변화에 있어 기능적이고 위계질서적 장애를 제거해서 비전을 공유할 필요가 있다. 3단계는 "새로운 비전에 대한 합의, 역량 및 응집력을 발전시켜라"이다. 변화를 추진하는 주변부인 사업부의 본부장은 변화에 헌신하는 이들을 지지하고 변화에 반대하는 이들에게는 상담 혹은 전직을 지원하면서 합의를 이끌어 내고, 역량 개발을 위한 교육을 제공하고, 새로운 조직에 적응하지 못 하는 매니저들은 재배치하면서 응집력을 조성하는 것이다.

4단계는 "경영진의 강요가 아닌, 모든 부서에 활력을 전파할 수 있는 진짜 방법을 찾아라"이다. 변화를 위해 필요한 새로운 역할을 경영진의 강요가 아니라 시간이 걸리더라도 스스로가 접근법을 개발할 수 있도록 해야 한다. 5단계는 "새로운 접근법이 가동된 이후에는 공식적인 정책이나 시스템, 구조를 통해서 활력을 제도화 하라"이다. 새로운 방법을 통해 변화의 성과가 나타나면, 비로소 조직구조나 성과시스템과 같은 공식적 제도를 변경하는 것 이다. 6단계는 "문제에 대한 반응에 적응하면서도 활력을 찾는 과정을 모니터링 하라"이다. 변화의 최종 목적은 경쟁적 환경에 적응할 수 있는 학습 조직을 창출해 내는 것이다. 이를 위해 성공적인 변화의 과정을 모니터링 하고 공유해야 한다.

기업 전체의 변화를 달성하려면 앞의 6단계의 과정이 많은 사업부와 부문에서 반복적으로 적용돼야 한다. 이를 위해 최고경영진은 다음과 같은 역할이 필요하다. 첫 번째는 각 부문들이 변화의 필요성을 인식할 수 있는 환경을 조성하는 것이고, 두번째는 성공적인 변화를 달성한 부문의 사례를 조직내 성공사례로 활용하는 것이다. 세 번째는 리더십 개발을 촉진하는 진로를 개발하는 것 이다. 기업들이 변화를 관리하는 데 필요한 유일한 마음가짐은 다음과 같다. 내용보다 과정을 강조하는 것, 조직 변화가 연속적인 프로그램 이라기 보다는 부문 대 부문의 배움과정으로 인식하는 것, 신속한 수리가 아니라 장기간 끈질기게 청산 하는 것을 인정하는 것이다.

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